Un assessment, ou assessment center (centre d’évaluation), évalue une personne à partir de ses comportements observés en situation. Elle passe un entretien semi-structuré psychologique et plusieurs mises en situation proches du poste, observées par des personnes formées avec une grille commune, après avoir complété en ligne des inventaires psychométriques. L’assessment observe avant tout les comportements au travail, ce qu’on appelle couramment les soft skills. Cette pratique prédit une part de la performance au travail que ne captent pas les tests d’aptitudes cognitives et les inventaires de personnalité (Meriac et al., 2008). L’assessment ne remplace donc pas les autres outils : il apporte ce qu’ils ne montrent pas. Il permet aussi d’établir une estimation du potentiel de la personne, ainsi que des pistes d’accompagnement pour favoriser l’intégration de la personne dans son nouvel environnement.

Ce sont trois moments d’une même décision.

• L’assessment de recrutement intervient avant l’engagement d’une personne externe à l’organisation. Il aide à choisir entre des finalistes.

• L’assessment de développement (ou development center) intervient avant une promotion ou une mobilité interne. Il estime l’écart entre ce qu’une personne déjà en poste maîtrise aujourd’hui et ce que le nouveau rôle exigera, avec des pistes pour l’accompagner.

• Le coaching intervient une fois la personne en poste. C’est un accompagnement dans la durée, de six ou neuf séances.

Le feedback 270° ou 360° est un outil au service du coaching.

Un assessment et un bilan de compétences diffèrent par leur destinataire et leur format. Le bilan de compétences est mené pour la personne, qui en est la seule destinataire : il sert notamment à construire un projet professionnel. Il se déroule sur plusieurs séances en tête-à-tête. L’assessment est mené pour l’organisation qui doit prendre une décision de recrutement ou de promotion. Il a lieu une seule fois, sur une demi-journée à une journée. La personne évaluée en tire aussi un bénéfice : elle profite du regard de Victor Jaques et peut s’en servir pour se développer.

Non, un assessment n’est pas un inventaire de personnalité. Un inventaire psychométrique est un questionnaire dans lequel la personne se décrit elle-même. L’assessment observe ce qu’elle fait dans des situations proches du poste. Les deux méthodes sont toutefois complémentaires.

Un assessment combine, selon le poste, plusieurs de ces formats :

• des tests et inventaires psychométriques validés, complétés en ligne en amont ;

• un entretien semi-structuré psychologique, basé sur le contenu des inventaires psychométriques ;

• des études de cas tirées de la réalité du poste et de l’organisation ;

• des jeux de rôle.

Les dimensions évaluées ne sont pas annoncées aux candidat·es. Savoir lire ce qu’une situation nouvelle exige est une compétence utile au travail (Jansen et al., 2013), et annoncer les critères la neutralise. Les évaluations issues d’un assessment aux dimensions non annoncées prédisent mieux la performance au travail que celles d’un assessment transparent (Ingold et al., 2016). Tout le reste est transparent : le déroulé, ce qui sera transmis et à qui.

Parce que les exercices sont tirés de la réalité du poste et que la restitution se discute ensemble. L’organisation dispose ainsi de plus de matière pour une décision éclairée, qui lui revient.

Le potentiel managérial s’évalue par un assessment de développement. La personne est observée dans des mises en situation proches de la fonction visée, avec une grille commune. Ces observations sont croisées avec un entretien semi-structuré psychologique, mené à partir d’inventaires psychométriques validés. La synthèse décrit l’écart entre les comportements observés et ceux que la fonction demande, et ce qui peut se travailler. Elle aide l’organisation à décider d’une promotion, et la personne à préparer sa prise de fonction. Enfin, tout au long du processus, les feedbacks faits à la personne révèlent souvent sa façon de les intégrer.

Un assessment de recrutement se fait en fin de processus, lorsque l’organisation a retenu deux ou trois finalistes et que CV et entretiens ne permettent plus de les départager. La synthèse sert ensuite de base pour l’intégration de la personne retenue une fois en poste, grâce aux pistes d’accompagnement.

Un assessment de recrutement convient aux postes de spécialistes, chef·fes de projet et managers qui encadrent des collaborateur·rices, managers de managers, responsables d’entité et membres de direction. Le niveau du poste influence les exercices et le forfait.

Un assessment de recrutement avec Victor Jaques se déroule en cinq temps :

1. Cadrer le poste. Victor Jaques clarifie le besoin avec les personnes concernées.

2. Construire les exercices. Il les conçoit avec elles. Les exercices reproduisent des situations réelles du poste, car le meilleur indice d’un comportement reste un échantillon de ce même comportement (Wernimont & Campbell, 1968). Les lignes directrices internationales l’exigent aussi (Rupp et al., 2015).

3. Conduire l’assessment. Le jour fixé avec l’organisation, les candidat·es passent l’entretien psychologique, mené à partir des inventaires psychométriques complétés en ligne au préalable, puis les exercices.

4. Remettre la synthèse. Sous 24 heures.

5. Restituer, si besoin. Victor Jaques rencontre les personnes qui décident pour discuter des résultats.

L’assessment dure une demi-journée à une journée selon le poste. Il peut se dérouler dans les locaux de l’organisation, en visioconférence ou dans une salle neutre.

Un entretien semi-structuré suit la même trame et les mêmes critères de notation pour tous·tes les candidat·es, avec un jury préparé. Il convient à un recrutement sensible et repose surtout sur ce que la personne déclare d’elle-même. L’assessment intervient plus tard, entre finalistes, quand la décision reste difficile à prendre. Il permet de passer du registre déclaratif au registre comportemental : la personne est observée en situation, et ces observations sont croisées avec un entretien semi-structuré psychologique, mené à partir des inventaires qu’elle a complétés. Un premier échange de vingt minutes, offert, permet de choisir le bon format.

La synthèse présente, pour chaque personne, les comportements observés, les forces, les axes de développement, les sources de motivation, les attentes du poste et les pistes d’accompagnement une fois en poste. Elle reste courte : l’information essentielle pour décider. Elle se conclut par une recommandation argumentée et est remise à l’organisation mandante, qui prend la décision.

Oui, les personnes évaluées reçoivent un retour si elles le demandent. Un retour clair, respectueux et franc favorise le développement de la personne et nourrit positivement l’image de l’organisation. Le regard de Victor Jaques sur les personnes reste positif : l’issue d’un assessment sert l’organisation comme la personne évaluée.

Ce retour sert aussi la marque employeur de l’organisation. Les personnes qui jugent un processus équitable trouvent l’organisation plus attractive et sont plus enclines à la recommander (Hausknecht et al., 2004). Expliquer clairement le processus améliore à lui seul cette perception d’équité (Truxillo et al., 2009). Un retour clair et respectueux en fin de processus, même en cas de refus, fait partie de l’expérience candidat·e.

Un assessment de recrutement ou de développement est proposé au forfait, à deux niveaux selon la fonction évaluée : spécialistes, chef·fes de projet et managers qui encadrent des collaborateur·rices, ou managers de managers, responsables d’entité et membres de direction. Le forfait couvre deux personnes évaluées sur un même poste, hors TVA. Chaque personne supplémentaire s’ajoute à hauteur d’un tiers du prix du forfait. Le premier échange est offert.

Une erreur de recrutement coûte deux fois. D’abord pendant que la personne occupe le poste. Sur les postes de direction et les postes très qualifiés, les écarts de performance sont considérables : le 1 % le plus performant produit plus du double d’une personne moyenne (127 % de plus), contre environ la moitié de plus (52 %) sur un poste simple. Mieux sélectionner y fait donc gagner presque deux fois et demie plus de production par personne engagée (Hunter et al., 1990). Ensuite par ses effets sur l’équipe : une mauvaise adéquation entre la personne et le poste crée souvent des tensions, mobilise le management et peut provoquer des départs, qui pèsent sur les résultats de l’organisation (Hancock et al., 2013). Face à ce coût, un assessment peut s’avérer un investissement particulièrement rentable.

Oui, un assessment de recrutement réduit le risque de mauvais choix, sans jamais le supprimer. Un assessment réduit la marge d’erreur, et aucun outil n’offre de certitude : une telle promesse doit inciter à la méfiance. C’est un outil puissant, à condition d’en connaître les limites :

• il observe des comportements dans des situations proches du poste ;

• il croise plusieurs regards et plusieurs méthodes ;

• il apporte une information que les tests d’aptitudes cognitives et les inventaires psychométriques seuls ne donnent pas (Meriac et al., 2008) ;

• il se conclut par une recommandation claire, avec des pistes d’accompagnement qui aident la personne à exprimer ses compétences une fois en poste.

Il a aussi un bénéfice moins connu : l’organisation aborde la collaboration avec des attentes plus justes. Un retour qui renforce la confiance de la personne en ses moyens peut aussi améliorer sa motivation et sa performance, même si l’effet s’estompe (McNatt & Judge, 2004). L’assessment éclaire ainsi la décision et prépare le terrain pour que la collaboration démarre sur de bonnes bases.

Le choix dépend du moment : un assessment de développement quand une promotion reste à décider, un coaching quand elle est déjà décidée ou quand une personne clé traverse une période difficile. Trois situations reviennent souvent.

Une promotion à décider. Un assessment met la personne en situation, face aux exigences du poste visé. L’organisation décide sur une base solide, et la synthèse indique les points à travailler. Si la promotion se confirme, un coaching accompagne ensuite la prise de poste.

Une promotion déjà décidée. Un coaching accompagne directement la prise de poste : les premiers mois, la posture de manager, les attentes à clarifier. Un 270° ou un 360° peut en faire partie, pour augmenter la portée du changement.

Une personne clé qui traverse une période difficile, avec une charge trop lourde, des doutes ou une perte d’élan. Un coaching, sans évaluation préalable, l’aide à reprendre pied et à agir. Si la difficulté dépasse le cadre professionnel, Victor Jaques le dit et oriente vers l’aide adaptée.

Oui, une organisation peut demander l’évaluation d’une personne en interne pour un poste : c’est le rôle de l’assessment de développement. Il apporte un avis extérieur, sans que le service RH de l’organisation instruise le dossier. Si l’organisation le souhaite, l’évaluation a lieu dans une salle neutre et discrète, hors de ses murs.

Un assessment de développement avec Victor Jaques se déroule en cinq temps :

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   Cadrer le poste. Victor Jaques clarifie avec les personnes concernées la réalité du poste visé : les compétences critiques, les contraintes, les tensions.

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   Construire les exercices. Il les conçoit avec elles, à partir de situations réelles du poste.

3. 3

   Conduire l’assessment. Le jour fixé avec l’organisation, les candidat·es internes passent l’entretien semi-structuré psychologique, mené à partir d’inventaires psychométriques validés, puis les exercices.

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   Remettre la synthèse. Sous 24 heures, avec des pistes d’accompagnement pour préparer la prise de poste.

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   Restituer, si besoin. Victor Jaques rencontre les personnes qui décident pour discuter des résultats.

L’assessment peut se dérouler dans les locaux de l’organisation, en visioconférence ou dans une salle neutre et discrète, hors de ses murs.

La mise en situation dure une demi-journée à une journée, selon le poste et le nombre d’exercices. Elle est précédée d’un cadrage du poste et de la construction des exercices avec les personnes expertes. La date est fixée avec l’organisation et la personne évaluée. La synthèse parvient à l’organisation sous 24 heures après l’assessment.

Le coaching est un accompagnement individuel de six ou neuf séances, pendant lequel la personne travaille avec Victor Jaques sur des objectifs professionnels qui comptent pour elle. Il ne lui dit pas quoi faire : il l’aide à prendre du recul, à clarifier ce qu’elle veut et à trouver ses propres solutions, puis à les mettre en pratique. C’est une mesure de développement : une organisation la propose aux personnes en qui elle croit. Ce n’est ni une évaluation, ni une sanction, ni une thérapie, et cela ne remplace pas le rôle de son·sa manager.

Oui. Victor Jaques n’accepte aucun accompagnement mené contre la volonté de la personne. D’ailleurs, celle-ci peut interrompre l’accompagnement quand elle le souhaite.

Un coaching dure trois à six mois entre le cadrage et le bilan, et jusqu’à une année lorsque la situation le demande. Avec un feedback 270° ou un 360°, une seconde mesure et une rencontre de bilan ont lieu un an après le lancement.

Le coaching est proposé au forfait, selon sa durée : accompagnement court de six séances, ou accompagnement long de neuf séances. Le format se choisit au cadrage. En fonction des résultats, il est possible d’interrompre ou de prolonger un coaching. Tarifs communiqués sur demande, hors TVA. Le premier échange est offert.

Le coaching compte jusqu’à neuf séances, au rythme de la personne coachée. Deux d’entre elles, le lancement et la clôture, réunissent la personne, son·sa manager et Victor Jaques. Après avoir pris du recul sur sa situation, la personne expérimente de nouvelles façons de faire dans des situations réelles, entre deux séances, puis les ajuste. Un point d’étape avec l’organisation porte sur l’avancement des axes convenus et sur les changements observables au travail.

La neutralité du coaching est assurée par une convention tripartite, signée avant la première séance entre l’organisation, la personne coachée et Victor Jaques. Elle fixe ce qui sera transmis et ce qui restera confidentiel. Les réflexions de la personne lui appartiennent ; les conclusions qui concernent l’organisation ont vocation à être partagées. La synthèse destinée au·à la manager est d’abord soumise à la personne : sans son accord, rien n’est transmis. Cette confidentialité rend le reste possible.

Un feedback 360° recueille le regard de nombreuses personnes de l’entourage professionnel (la hiérarchie, les pairs, l’équipe) et celui de la personne elle-même sur ses manières de faire. Sans l’équipe, on parle de 270°. Victor Jaques utilise un instrument centré sur les comportements managériaux que la recherche associe à l’efficacité des managers (Yukl, 2012). L’instrument porte sur ce que la personne fait, donc sur ce qui peut se travailler. Il évite ainsi les retours vagues, ou qui visent la personne elle-même, sur lesquels elle ne peut pas agir. Victor Jaques le propose lorsque la situation s’y prête, et seulement dans ce cas.

Lors de la restitution, Victor Jaques garde une juste distance avec les commentaires, positifs et surtout négatifs. Le retour est honnête et transparent : ni dénigrant ni, surtout, édulcoré. Il est remis en séance et discuté avec la personne, qui est ensuite accompagnée pour passer à l’action (Atwater et al., 2007 ; Smither et al., 2005 ; Bracken & Rose, 2011).

Un processus d’évaluation désigne l’ensemble des outils, des critères et des règles qu’une organisation utilise pour évaluer des personnes lors d’un recrutement, d’une promotion ou d’un développement. Il s’appuie sur des outils tels que le référentiel de compétences, les grilles d’entretien, les tests et les inventaires psychométriques.

Non. La plupart des gains viennent de la mise en cohérence des processus existants, dont les contradictions tiennent à l’histoire de l’organisation plus qu’à des choix. Les résorber peut réduire le temps de traitement, les erreurs de sélection et le coût par recrutement. S’il n’existe rien, Victor Jaques construit le dispositif de bout en bout.

La révision dure de quelques semaines à plusieurs mois, selon l’ampleur du chantier. Victor Jaques reste disponible pour un point de révision après quelques mois d’usage.

Un processus d’évaluation (recrutement, entretiens annuels, promotions) est à revoir quand il produit des décisions contestées ou infructueuses, ou mobilise trop de ressources pour le résultat obtenu. Victor Jaques commence par un diagnostic de l’existant, redessine le processus avec les personnes qui le font vivre, accompagne sa mise en œuvre, puis suit les résultats dans le temps : indicateurs, analyses, ajustements. Cette compétence (grilles d’entretien, calibration de tests, formation aux outils) est rare en interne, d’où l’intérêt de faire appel à un conseil externe quand il le faut. La prestation est établie sur devis.

Les inventaires psychométriques sont utilisés en complément, jamais comme seul critère de décision. Ils sont choisis pour leurs qualités psychométriques documentées et leur durée est proportionnée au processus.

Oui, les instruments de mesure utilisés par Victor Jaques sont choisis pour leur qualité psychométrique documentée. Les grilles, plans et outils de travail de Victor Jaques sont des supports d’entretien : ils aident à structurer l’échange, sans prétendre objectiver la personne. Ces outils complètent le dialogue, ils ne le remplacent pas. Les références scientifiques utilisées figurent dans la section Sources scientifiques de la page Outils.

Victor Jaques utilise l’intelligence artificielle pour l’aide à la rédaction des documents (contrôle orthographique et syntaxique), jamais pour l’analyse. Le portrait qu’il dresse des personnes qu’il rencontre est le fruit de son expérience.

C’est un dispositif qui repère les personnes à potentiel et prépare les passages d’un poste à l’autre. Victor Jaques l’optimise ou le construit avec les personnes compétentes de l’organisation : diagnostic de la situation, dispositif co-construit, outils que les équipes pourront reprendre, puis suivi dans le temps avec un bilan après un premier cycle. L’objectif : un dispositif que ses utilisateur·rices adoptent vraiment. Un suivi dans la durée, pour corriger ce qui doit l’être, est essentiel et compris dans la démarche. La prestation est établie sur devis.

Les synthèses et dossiers sont stockés en Suisse, sur kDrive (Infomaniak). Seul Victor Jaques y a accès, avec une double authentification, et les synthèses sont transmises par un lien sécurisé. Les questionnaires en ligne passent par SoSci Survey, hébergé en Allemagne et soumis au RGPD, avec un contrat de sous-traitance signé. La correspondance passe par Proton Mail, chiffrée, en Suisse. Aucune donnée n’est stockée dans Microsoft 365 ni sur des outils grand public. La synthèse et l’accord signé sont conservés dix ans, comme le prévoit le code de déontologie de la FSP, puis détruits. Les notes de travail sont supprimées ou anonymisées au plus tard six mois après la remise de la synthèse. Le dossier de candidature est supprimé à la fin du mandat. Ce qui est transmis à l’organisation, et à qui, est défini avant le début de l’intervention, dans un contrat. Le tout respecte la loi fédérale sur la protection des données (LPD) et le RGPD. Chaque personne peut demander une copie de ses données.

Victor Jaques respecte le cadre de sa profession : la loi fédérale sur les professions de la psychologie, le code de déontologie de la Fédération suisse des psychologues (FSP) et des supervisions régulières. Il porte sur les personnes un regard positif et respectueux, qui reste lucide.

Victor Jaques est membre de la Fédération suisse des psychologues (FSP) et respecte son code de déontologie. Ses interventions suivent aussi la loi fédérale sur les professions de la psychologie. Elles reposent sur quatre principes. Le respect d’abord : chaque personne garde la maîtrise de ses choix, sa dignité et sa vie privée sont protégées, et ce qui se dit reste confidentiel. La compétence ensuite, avec des méthodes scientifiquement reconnues et une formation continue. La responsabilité, qui impose de ne jamais nuire et de rendre des avis rigoureux et transparents. L’intégrité enfin : le cadre est clair dès le départ, sans conflit d’intérêts.

Victor Jaques, psychologue FSP, conduit l’assessment. Il compte plus de 6 ans de pratique de l’évaluation et plus de 150 assessments conçus et conduits. Il est titulaire d’un MSc en psychologie du conseil et de l’orientation (UNIL), d’un MAS en management, ressources humaines et carrières, et d’un CAS en management du changement (HEC Lausanne).

Non, Victor Jaques n’observe jamais seul un assessment. Deux personnes formées, au moins, interviennent, avec une grille commune et une personne responsable de la synthèse, pour limiter les biais cognitifs.

Victor Jaques est basé à Fribourg et à Lausanne. Il intervient dans toute la Suisse romande (Genève, Vaud, Fribourg, Neuchâtel, Valais, Jura) et à Berne, en français, ainsi qu’à Zurich et en Suisse alémanique, en anglais. Selon le service, les assessments, séances et ateliers ont lieu dans les locaux de l’organisation, en visioconférence ou dans une salle neutre, qui convient aux candidat·es internes.

Victor Jaques répond à toute personne qui prend contact sous 24 heures. Après un assessment, la synthèse est livrée sous 24 heures. Mettre en place un dispositif demande de rencontrer la personne qui recrute et, parfois, une personne spécialiste du poste. Le calendrier dépend des agendas respectifs. Victor Jaques garde volontairement un volume de mandats limité, pour rester disponible et agile.

Une collaboration avec Victor Jaques commence par un premier échange de vingt minutes, offert, en visioconférence ou en présentiel, pour éclaircir le besoin. Il envoie ensuite une proposition écrite, au forfait annoncé ou sur devis, et l’organisation décide ensuite.